避免高估創(chuàng)新提案

創(chuàng)新者們總是高估自己的創(chuàng)新提案。權(quán)威的美國管理學(xué)會學(xué)報(AMJ)就此發(fā)表了一篇研究論文?，F(xiàn)摘其要點進行分享。

在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們收到員工所提交的諸多創(chuàng)新提案中，約有四分之三是被創(chuàng)新者自己高估了。企業(yè)取得創(chuàng)新成功的核心要素是能夠正確評價創(chuàng)新提案，但當(dāng)創(chuàng)新者評價自己的創(chuàng)新提案時總是出現(xiàn)系統(tǒng)性失誤。人們總是傾向于肯定自己的成果，甚至包括自己的孩子。在企業(yè)，這種肯定傾向延伸至員工的勞動產(chǎn)出，亦含創(chuàng)新提案。

該文作者們調(diào)研了歐洲一家汽車零部件企業(yè)的生產(chǎn)部門，發(fā)現(xiàn)74%的創(chuàng)新提案被高估，它們在提出之初被自評為有價值，但被財務(wù)部門評估后則相反。那些一開始就被拒絕的提案所涉及的累積潛在損失高達2150萬歐元，而那些一開始被認(rèn)為有價值而被實施后證明無價值的提案所造成的實際損失更是高達2650萬歐元。另有20%的提案被低估，僅有6%的提案得到了正確評估。

作者們指出，這種“創(chuàng)新者偏見”普遍存在于各個領(lǐng)域，并不局限于某個具體的行業(yè)。這種偏見在兩組人群中表現(xiàn)得更為強烈：

——工作組：一個組內(nèi)的人們更傾向于高估自己的創(chuàng)新提案。例如，一個人若獨自工作，他可能并無自信將其提案呈現(xiàn)給最高領(lǐng)導(dǎo)，但他若跟朋友們組成了一個工作組則就顯著增強了提案的信心。工作組的創(chuàng)新提案中約有37%被高估，而個人提案被高估的比例僅有4%。

——經(jīng)理們：具有較高職級的經(jīng)理們更易比低職級員工產(chǎn)生過度自信，經(jīng)理們提案被高估的比例高達42%，而基層員工的提案中僅有11%被高估。

經(jīng)理們的過度自信并沒有被他們構(gòu)成了工作組而放大。雖然基層員工的工作組可能高估自己的提案，但是工作組創(chuàng)新成果的質(zhì)量要比個人的更為精準(zhǔn)。

導(dǎo)致創(chuàng)新提案的期望與現(xiàn)實出現(xiàn)偏差的一個重要原因在于企業(yè)往往過度依賴創(chuàng)新者們的知識去預(yù)測提案的未來價值，而創(chuàng)新者們大都為主觀固執(zhí)的專家，他們占有的偏門信息難被編碼和傳播。一位流程創(chuàng)新經(jīng)理就曾抱怨：為了弄懂一位創(chuàng)新者提來的艱深創(chuàng)意，我們的一位方法論專家整整耗上了兩整天。

為了防止誤估創(chuàng)新提案，作者們給出了四條建議：

第一，將提案產(chǎn)生從提案評估中剝離：企業(yè)必須保證高估提案的這群人不能是隨后負(fù)責(zé)執(zhí)行的同一撥人，否則企業(yè)就未能建立起一個合適的提案篩選機制。

第二，評估提案時應(yīng)該隱去原始提案者真名：因為一個提案若出自企業(yè)的一個大人物，評估人員就更可能接受它，這就將導(dǎo)致“雙重誤判”——提案者自己高估，評估者繼續(xù)高估提案者的高估。

第三，忽略原始提案者身份：評估者即使事先得知原始提案者真名，也應(yīng)聚焦于提案本身的真實價值，不應(yīng)被提案者身份所左右。

第四，增強基層創(chuàng)新者們的自信：因為他們對于自己的提案更為謙虛和保守。一個提案被輕微否決，就將在基層提案者心中掀起失望的巨大波瀾。

企業(yè)如果不能抓住創(chuàng)新提案的真實價值，將會導(dǎo)致企業(yè)做出糟糕的篩選決策，進而錯失寶貴的創(chuàng)新機遇或者冤枉耗掉巨額投資，其災(zāi)難性后果甚至威脅到企業(yè)的生存。

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【作者簡介】劉海波博士，瀚林管理智庫專家，瀚林國際首席增長官(CGO)，深圳海博旺達管理咨詢有限公司首席咨詢師，是一位富有國際視野的管理思想者，是一位傳道授業(yè)解惑的教育者，是一位具有頭部企業(yè)全面管理經(jīng)驗的實踐者。他綜合集成境內(nèi)外優(yōu)質(zhì)資源，服務(wù)各類進取型客戶。