我的財會人生系列之十一：預算剛性與預算松弛的博弈

2004年，我被調崗到河北國融高速公路發(fā)展中心（屬于項目辦舉辦的高速公路沿線服務設施經營企業(yè)）負責財務工作。當時我實施了兩項改革，一是對下屬單位實行收支兩條線管理；二是推行預算管理。如果以此時間統(tǒng)計，我應該屬于企業(yè)全面預算管理實踐的先行者。

2009年，高速運營管理單位合并重組，原來三家項目法人合并為一個法人（高管局），在高管局下面又組建服務管理中心負責高速公路沿線附屬設施經營，三家法人設立的“三產”公司也被吸收合并為河北省高速公路祿發(fā)實業(yè)總公司，與服務管理中心實行“一套人馬兩塊牌子”的管理模式。事企并行的這段時間，我不僅從事企業(yè)預算管理，還負責事業(yè)預算管理，每年編制兩套預算就占據(jù)我大部分時間和精力。但是我的工作重心始終放在企業(yè)預算管理。

雖然財政部早在2000年9月在《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范》中就明確要求，國內大中型企業(yè)要在企業(yè)內部推行全面預算管理制度，但這僅僅是泛泛要求，真正實施的企業(yè)不多。2001和2002年財政部又分別頒布了《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》，正式有了全面預算的提法。應該說從國家層面，真正要求國有企業(yè)實施財務預算管理也是起始于2004年。2010年財政部又發(fā)布了《企業(yè)內部控制應用指引第15號—全面預算》，從而進一步強化了全面預算管理的重要性。

現(xiàn)在，國企領導層和中層對全面預算管理已經習以為常，對全面預算上承公司戰(zhàn)略和年度計劃，下接績效考核的重要性也有了共識。但是倒退十年，感覺全公司就是我一個人在唱預算的獨角戲。因為，從公司領導層到中低層，都認為預算是財務部門的事，甚至財務部門自己也認為預算只能是財務部門的事。扭轉這個誤解誤區(qū)是相當困難的事，現(xiàn)在看來這是全面預算管理的大環(huán)境問題。

考慮到2009年重組合并后，服務區(qū)個數(shù)、營收規(guī)模、人員規(guī)模、資產規(guī)模都大幅增加，新組建的領導班子才開始思考一個問題：如何才能管理好一個營收達10億，員工超萬人的類集團公司？

2010—2011年，領導們反復征求我的意見，而我首先想到的是必須借用全面預算這個工具！但是，要真正實施全面預算管理，就需要對現(xiàn)有預算管理體制方法進行革命性的變革。

領導班子很快接納了我的建議，就是在這一年的冬天，公司領導層研究決定，組建預算專班，走出去，請進來，探索出自己的預算管理辦法。

首站，我們調研了系統(tǒng)內先進管理品牌遼寧高速公路實業(yè)總公司。然后調研了中石油河北分公司、石家莊燕春飯店等。利用兩個月時間收集梳理5年來各個服務區(qū)經營的歷史數(shù)據(jù)，剔除不合理、不可比的數(shù)據(jù)，形成自己的數(shù)據(jù)庫；然后借鑒遼寧的劃分勞動強度的做法，對全省70多個服務區(qū)的經營工作進行強度分析，測算了包括占地面積、營業(yè)面積、營業(yè)收入、通行費收入、車流量等因素在內的工作強度系數(shù)；重新梳理了各類標準定額?；诖耍覀兗辛素攧铡⑷藙?、經營、工程維修等核心業(yè)務部門，封閉在平山培訓中心，加班加點，白天工作，晚上研討，編制了無數(shù)套預算版本。

功夫不負苦心人，經過三個多月的努力，最終首次形成全面意義上的年度預算報告。

在試運行過程中，我們一方面密切跟蹤各預算單位的執(zhí)行情況，收集存在的問題；另一方面，我們繼續(xù)組成預算績效專題小組深入浙江、安徽、河南、湖北等省同行單位進行調研，吸收兄弟單位的先進做法，并提交了詳盡的考察報告，以期進一步完善我們的全面預算模式。

進入2013年以后，預算管理逐漸步入正軌。但實事求是地說，還不能稱之為完整意義上的全面預算。因為此時的預算更多是在日常收支和專項支出方面，也不涉及投融資，也沒有發(fā)展戰(zhàn)略與年度經營計劃，更沒有配套成熟的績效考核制度保障。

但這一時期，我投入較多精力探究服務區(qū)經營公司全面預算的規(guī)律，尤其是從服務區(qū)資產屬性、公益屬性、經營壟斷等方面進行了深入思考和研究，提出“功能預算理論”，形成論文后連續(xù)獲國家財政部和河北省財政廳的獎項，核心觀點也被收錄在后來寫的專著中。

2019年，高管局整體改制為企業(yè)。服務區(qū)經營公司也整體改制裝入燕趙驛行集團公司，“一套人馬兩塊牌子”的做法已經走入歷史，完全按照《公司法》的要求運作公司已經具備條件。

在重組改制報批階段，發(fā)展戰(zhàn)略首次成為高速集團上上下下加班加點的攻關課題。我意識到，真正的全面預算時代即將真正到來，有了戰(zhàn)略支撐的預算才是有目標的預算。戰(zhàn)略要落地，就必須借助全面預算工具和績效考核工具。

2020年下半年，由于改制和機構調整接近10月才完成，預算編制受到嚴重干擾。集團上下興起一個“拍腦門”“板兒爺”預算編制之風。

作為多年從事預算實踐的我依然按部就班推進燕趙驛行子集團的全面預算工作。我要求各預算單位和預算管理辦公室，以不變應萬變，按照我們自己的節(jié)奏和預算規(guī)律編制預算，不要被大環(huán)境、大節(jié)奏帶偏。沒等上級集團公司下達編制預算文件，我就未雨綢繆，布置燕趙驛行子集團的全面預算編制工作（下圖是在一次預算調度會上的講話）。

這一年雖然組織機構是新的、參與預算編制的人員也是新的，但是在我記憶里，預算編制的流程是最接近全面預算框架要求的。因為，我們終于有了全面預算的對接目標——公司戰(zhàn)略和年度經營計劃，我們終于有了全面預算落地的保障——績效考核，我們終于有了包括經營預算、投資預算、籌資預算以及財務預算在內的全面預算體系！

回顧全面預算走過的歷程，可謂酸甜苦辣一言難盡。除了理念問題、認知問題、重視程度問題以及其他一些誤解誤區(qū)問題，我感受最深的還是利益關系的博弈問題。

這里的博弈包括上下級之間、業(yè)務與財務之間、業(yè)務部門之間相互爭奪資源，為獲取有利于自身的利益而展開的博弈。而這些博弈最終也體現(xiàn)在“預算剛性”和“預算松弛”之間的對決。資源使用者希望費用管控政策寬松一些，市場營銷者希望銷售考核指標定得寬松一些，這樣預算考核指標就能輕而易舉地完成，這就是“預算松弛”；而作為大管家的財務部門或預算部門以及主要領導則更強調指標要定高一些，認為人的潛力無限，有的甚至指標翻倍，而對項目支出和成本費用則一味地壓減，這就是“預算剛性”。松弛也罷，剛性也好，都不是科學理性的預算方法。“蹦一蹦夠得著，跳一跳可以超”這是預算目標確立的合理原則。希望我們的全面預算逐步多一些理性，少一些感性；多一些基于市場的調研分析，少一些“拍腦門”或“板兒爺”作風，那樣制定的全面預算才會跳出杰克·韋爾奇的“死結論”。

為了總結這些年的全面預算管理實踐，我攜手一起戰(zhàn)斗過的同事們編輯出版了《高速公路服務區(qū)經營公司預算管理探索》，也算是我們對后來同事微不足道的貢獻！

【作者簡介】

馬德家，正高級會計師，研究生畢業(yè)，會計專業(yè)碩導。1983年考入河北地質學院地質經濟管理系財會專業(yè)，1987年畢業(yè)留校擔任輔導員后轉教學。1989年考入中國社會科學院研究生院財政學專業(yè)攻讀在職研究生。畢業(yè)后回校主要從事《基本建設單位會計》和《財政與信貸教學》。1995年調入河北省交通廳國際組織貸款項目辦公室負責高速公路財務管理。2006年獲聘正高級會計師。曾任職高速服務區(qū)經營燕趙驛行集團公司總會計師。退休后兼任河北省交通會計學會副會長兼秘書長。

編輯：孫暢

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